Денис Лисин, генеральный директор Clover: «Компании, которые инвестируют в инновации, способны “выстреливать” на рынке»
17 Апреля 2020
В рамках онлайн-марафона «Инновации в России: истории успеха» от SAMSONOWA & Partners, Татьяна Самсонова расспросила Дениса Лисина о сложностях внедрения инновационных продуктов в России, реальной стоимости решения и том, как доказать эффективность. Интервью, в котором Денис откровенно рассказал о барьерах на пути к цифровым технологиям и ответил на вопросы слушателей.

— Говоря про инновации: как ты лично думаешь, есть ли спрос на инновации в управлении бизнесом в России?

— Очевидно спрос есть, и он растет. Особенно это видно в нашем секторе. Мы, наверное, одни из самых передовых в плане инноваций в управлении бизнесом. Потому что мы напрямую влияем на эффективное принятие решений, обеспечивая данными и мгновенным откликом системы. Соответственно, спрос точно есть. Вопрос заключается в том, насколько компании сами готовы к внедрению этих инноваций в первую очередь в бизнес. И сколько это стоит. Потому что инновации — всегда означают большие затраты на их внедрение.

— А ты можешь привести конкретный пример компании, которая была готова и компании, которая не была готова?

— Да, я могу привести довольно много примеров. Зачастую топ-менеджмент готов к внедрению инноваций, не готовы те, кто ниже. Они могут быть не готовы как технически (то есть нет инфраструктуры, связей, нет данных, желания), так и с точки зрения управления. Потому что внедряя эти инновации, придется очень сильно менять бизнес. Далеко не все к этому готовы.

У нас вся большая энергетика довольно сложно идет, потому что есть устоявшиеся неписанные правила, которые нельзя нарушать в рамках оценки технического состояния энергоблока. Это и наши основные клиенты из железнодорожной области, где есть проблемы со взаимоотношением разных игроков. Поэтому топ-менеджмент готов, не готовы низы и те, кто в итоге будет менять и трансформировать свой бизнес.

— У вас очень технически сложное решение. Можно узнать, сколько это стоит для вас и ваших клиентов?

— Все полностью зависит от объема данных, которые мы анализируем. Тут интересно поговорить о том, сколько стоит инновация вообще. Стоимость самого решения и дополнительных услуг далеко не исчерпывает общую стоимость внедрения инноваций, потому что практически всегда приходится сталкиваться с тем, что нужно менять инфраструктуру. В нашем случае это связь, оснащенность датчиками, наличие учетных систем, стоимость ошибок. Если мы предсказываем отказы некого узла агрегата или наоборот, не предсказываем, а она случается, то заказчик несет дополнительные потери.

Оценивать нужно и риск отсутствия эффекта, потому что не всегда есть проблемы с реализацией инноваций в технической части. В технической части продукты и технологии работают, а вот, как это потом действительно «вживить» в компанию, чтобы она действительно начала получать эффекты — тут и кроется самый большой риск.

В совокупности, инновации в России, да и в мире в целом, стоят дорого. Но компании, которые, понимая это, продолжают инвестировать в инновации, внедрять их и действительно доходить до целевого эффекта, способны «выстреливать» на рынке. Это к вопросу о бизнес-моделях.

— Что ты имеешь ввиду, говоря об инновационных бизнес-моделях?

— Я говорю о том, что те, кто действительно поверил в инновации, прошел все круги ада и потратил много денег, но дошел до финального целевого результата, они действительно могут менять свою бизнес-модель. Это хорошо заметно не в промышленном, а в B2C секторе. Посмотрите на «Сбербанк», который есть сейчас, и «Сбербанк», который был пять лет назад — и это небо и земля. Финтех тоже развивается глобальными скачками.

Что касается промышленности — она более консервативна, но законы те же. Например, наш базовый клиент «Трансмашхолдинг» сейчас способен поменять формат работы с производства локомотивов на предоставление локомотива как услуги — product as a service. Без внедрения подобного рода инноваций это сделать невозможно.

Что касается лично нас, мы тоже прошли этот путь. Когда мы поняли важность инноваций и продуктового подхода, то полностью переформатировали бизнес-модель Clover. Раньше у нас был больше интеграторский продукт, нежели продукт разработчика программного обеспечения. Хорошо, что вовремя осознали и трансформировали свою структуру, деятельность и взгляд на наш бизнес. Это помогло выделить четкие продуктовые направления, которые мы упаковали в продукты и сейчас несем на рынок. Понятно, каким образом и куда.

— Здорово! А какие-то новые направления в вашей компании рассматриваются в связи с коронавирусом?

— Со старыми бы разобраться! В режиме изоляции объем работ вырос раза в два. Честно говоря, о новых направлениях не думали, потому что надо «устаканить» старые. Рынок лихорадит, бизнес-активность снизилась, но не достигла нуля. Если бы свелась к нулю — мы бы стали искать новые продукты. А пока работаем с тем, что есть.

Полное выступления Дениса можно посмотреть в записи вебинара:

Алсу Маннапова
Автор статьи
Алсу Маннапова
Пресс-служба Clover
Читайте также
Присоединяйтесь

Узнайте, как искусственный интеллект и продвинутая аналитика помогут вашему бизнесу

* Поля обязательны для заполнения
Спасибо!
Специалист Clover Group свяжется с вами в рабочее время.
Мы используем файлы cookie для вашего удобства работы с веб-сайтом.
Переход по ссылке на веб-сайт или работа на веб-сайте подразумевают согласие со сбором данных посредством файлов cookie.
Узнайте больше о нашем использовании файлов cookie и об изменении своих настроек.