Генеральный директор Factory5 Резеда Несынова об инструментах и стратегиях успешного объединения IT-команд полного цикла

По данным Tadviser, в 2023 году в России осуществили 536 сделок по слияниям и поглощениям (M&A) — это на 4,3% больше по сравнению с предыдущим годом. Казалось бы, слияние с корпорацией для небольшой компании — быстрый и эффективный путь к технологическому лидерству, однако и здесь команду поджидает множество вызовов и препятствий. Поговорим сегодня о том, с какими трудностями сталкиваются интегрируемые компании, и как сделать процесс адаптации команд более комфортным и эффективным — на примере российского разработчика решений для промышленности и логистики Factory5.

Factory5 — российский разработчик ИТ-решений для промышленности и логистики. Мы начинали в 2020 году c разработки ПО для промышленности, а сегодня создаем решения и для транспортно-логистической отрасли.

За эти 5 лет мы пережили два слияния. На старте последнего в каждой из двух объединяемых команд было около 60 человек — полноценные IT-компании полного цикла. Все сотрудники работали в разных форматах: онлайн, офлайн и гибрид. В процессе объединения мы сохранили более 90% людей, с которыми успешно выстроили новые процессы и двигаемся к новым совместным целям. Процесс адаптации команд продолжается, и мы готовы поделиться некоторыми успешными практиками.

Слияния и поглощения (M&A, или Mergers & Acquisitions) в IT-индустрии — тренд, который в свое время задали крупные американские корпорации, скупая небольшие компании. Интегрируя в свою экосистему команду разработчиков, аналитиков и руководителей проектов, холдинг сегодня может ускорить процессы цифровизации, оперативнее реагировать на меняющуюся бизнес-среду и повысить конкурентоспособность. Конкуренция в этом случае снижается на всем рынке: заказчик не станет рисковать и охотнее доверится крупному игроку, в стабильности и жизнеспособности которого нет сомнений.

Между тем разрозненные проекты проигрывают участникам экосистем в привлечении не только клиентов, но и кадров. Компании, вошедшие в состав корпораций, имеют возможность выйти на новые рынки, расширить клиентскую базу, развивать дополнительные компетенции, получить кураторскую поддержку, доступ к новым инструментам продвижения и более дешевым и выстроенным обслуживающим функциям. Однако у любой победы есть своя цена — здесь мы говорим про новый уровень ответственности, более жесткие регламенты, новые этапы согласований, трудности психологической адаптации сотрудников к переменам и другие. Их сегодня и будем разбирать.

В больших компаниях, как правило, процессы более сложные и бюрократизированные — интегрирующийся проект становится менее гибким и быстрым, переход на новые рельсы может поначалу «осадить» с точки зрения развития. При этом многое зависит и от специфики слияния/интеграции. Когда IT-корпорация поглощает IT-проект — это одно, а когда далекое от IT предприятие берет под крыло технологическую компанию — трудностей будет ожидаемо больше: много различий в корпоративных культурах, подходах к управлению, устройстве рабочих процессов.

Решающую роль играет и цель, которую преследует компания-гигант при интеграции проекта. Иногда это может быть стремление «растворить» маленькую компанию внутри себя, иногда — сохранение и развитие проекта под его первоначальным брендом. Интегрируемой команде важно понимать эту цель на старте, чтобы предупредить возможные разногласия в дальнейшем.

Когда вы объединитесь с большой компанией, на этапе переговоров с ее владельцами важно проговорить возможность оставаться гибкими и самостоятельными. Стоит обозначить, кто и как будет меняться — только те, кто приходят, или принимающая сторона тоже. Тут же определяются и приоритеты, как правило это — люди и их компетенции, без которых невозможно прийти к намеченным общим результатам.

До слияния каждая команда шла своим путем, и на этапе объединения важно сформировать единые цели и приоритеты для компании. Люди устроены так, что глобальные внешние трансформации часто провоцируют стресс, неприятие, нежелание выходить из привычной зоны комфорта. Поэтому важно сформировать у каждого сотрудника четкое понимание о том, на достижение каких целей ориентированы все предстоящие изменения, и почему всем так будет лучше. Четкое видение «прекрасного будущего» — важный элемент мотивации вне зависимости от этапа развития компании, который в период объединения команд обретает особое значение.


Мероприятия, которые мы реализовали на данном этапе:

1. Аудит задач и компетенций с обеих сторон, целей и ожиданий новых акционеров.

2. Синхронизация всех элементов из первого пункта между собой,
обозначение единых целей, задач и приоритетов.

3. Формирование новых процессов и оргструктуры. Неизбежно расставание с кем-то, если есть дублирующиеся функции. Здесь важно прежде всего смотреть на опыт и потенциальные возможности, которые откроются при сохранении отношений с тем или иным сотрудником.

В нашем случае команды объединялись так, что адаптироваться и трансформироваться предстояло каждой из них. Единовременно 120
человек совершали большой переход. Поэтому эффективным оказался такой подход: представить, что все мы пришли в новую компанию. Это позволило более трезво реагировать на изменения, быть открытыми к ними, меньше «хвататься за прошлое».

Каждая команда предложила лучшие практики с доказанной эффективностью из предыдущего опыта: гибкие методики управления проектами и продуктами, инструменты взаимодействия команд, порядок расчета KPI и другие. Также мы составили краткосрочный и долгосрочный планы для всей компании, а также отдельные планы по работе финансового, юридического, HR блоков на период слияния.

Наша практика показала, что большая нагрузка при адаптации команд ложится на эйчаров: переговоры, работа с документами, переоформления и увольнения, психологическая поддержка, синхронизация действий с менеджерами и другими блоками новой оргструктуры. К сожалению, на этом этапе многие столкнулись с эмоциональным выгоранием, и в результате HR-команду пришлось пересобирать.

Чтобы ускорить процесс объединения команд, сделать его эффективнее и одновременно снизить нагрузку на эйчаров, следует проводить больше объединяющих мероприятий. На таких встречах вы проводите массовый экскурс по планирующимся изменениям, даете необходимые инструкции, собираете фидбэк по самым «болезненным» вопросам, обозначаете и обсуждаете совместные задачи.

На этапе слияния мы приостановили найм за исключением критичных позиций в производственных блоках, пока не была определена новая структура и необходимые в ней функции. Работа с персоналом и без того была масштабная: это и командообразование, и стыковка целей, и психологическая мотивация.

Особое внимание на этом этапе следует уделить мотивационной схеме и вопросам оплаты труда. Сходу поменять их для всех будет сложно, так как к этим изменениям люди уязвимы больше всего. Здесь, как и в любых других вопросах, важно проявлять чуткость, умение прислушиваться и готовность обсуждать. Например, общую систему ключевых показателей эффективности мы ввели намного позже — до этого вносили изменения в показатели, но не в саму систему.

Увольнение людей в период слияния — это норма: кто-то может быть не согласен с новыми общими целями, кому-то сложно сработаться с новым руководством, кто-то не принимают обновленную культуру. Важно лишь проследить за тем, чтобы таких людей оказалось немного — не более 10%, как в нашем случае.

Кроме применения классических инструментов менеджмента, таких как планирование, регламентация, структурирование, мы делали упор на качественном информировании. Чтобы в коллективе не возникало тревог и домыслов, руководителям важно постоянно держать руку на пульсе, информировать о малейших изменениях, вовлекать.

Понятно, что из-за большого потока задач менеджерам может быть сложно уделить внимание каждому сотруднику, но и тотальное отстранение способно сыграть злую шутку. Когда люди находятся в неведении и не могут получить ответы на свои вопросы, они могут, пусть и ненамеренно, начать строить догадки, генерировать всевозможные слухи.

С новыми для нас менеджерами, лидерами команд мы обсудили, кто и как привык работать, определили оптимальные для всех новые формы и форматы. Встречи с менеджерами должны быть частыми, чтобы в моменте выявлять проблемы и предупреждать их негативные последствия.

Может случиться и так, что в процессе интеграции с кем-то из руководителей придется попрощаться — к этому тоже стоит быть готовыми. Нужно будет подключать кого-то из команды, повышать — для этого важно понимать уровень компетенций в каждом блоке.

Чтобы быть готовыми к форс-мажорными и непредсказуемым ситуациям, стоит детально изучить процессы и понимать нюансы взаимодействия с каждой командой. На входе следует внимательно ознакомиться со всеми регламентами, по которым выстроена работа, ознакомиться с возможными ограничениями. Также стоит обозначить человека или людей, который в трудные моменты будет разговаривать с персоналом — HR BP или другой компетентный специалист.

Также как инструмент объединения хорошо работают общие задачи для разных команд: сотрудники начинают лучше понимать компетенции других, прислушиваться к мнениям друг друга, выстраивать эффективную коммуникацию.

1. Эмпатия, открытость к диалогу, готовность к взаимодействию — главный ключ к успеху.

2. Тщательно изучите действующие правила игры, прежде чем приступить к изменениям.

3. Определите единые цели и приоритеты для образующейся команды.

4. Применяйте «мягкую силу» и не спешите с введением новых регламентов. Некоторые моменты не стоит менять сразу: изолированные процессы внутри команд на какое-то время можно оставить неизменными и трансформировать постепенно.

5. Вовлекайте через регулярное информирование и тщательно следите за корректным донесением информации.

6. Следите за тем, чтобы менеджеры оставались открыты и активно коммуницировали с членами команды.

7. Проводите объединяющие мероприятия: зум-коллы с объявлением и обсуждением новостей компании, встречи с топ-менеджерами, совместные митапы и другие корпоративные активности.

Критерии, по которым можно оценить успешность адаптации команд:

• Понимание новых общих целей всеми сотрудниками; наличие личной заинтересованности каждого работника в достижении общих намеченных результатов.

• Степень отлаженности процессов.

• Уровень удовлетворенности сотрудников условиями труда eNPS (Employee Net Promoter Score).

• Всеми ли принята новая, общая схема мотивации — это можно оценить после первого квартала работы по новой методике.

• Устойчивость к внутренним и внешним изменениям.

• Эффективное взаимодействие и согласованность действий между участниками команды.

• Общение сотрудников из объединенных команд между собой.

• Наличие у управленцев ясного представления дальнейшего развития компании.